무엇이 성과를 이끄는가 완벽 요약 정리: 좋아하는 일을 해야 하는 이유

 

천재는 노력하는 자를 이기지 못하고 노력하는 자는 즐기는 자를 이기지 못한다.

 

 

  학생들이 진로를 정할 때 흔히 하는 고민은 좋아하는 일을 해야 하는지, 잘하는 일을 해야 하는지이다. 많은 사람들은 천재적인 재능을 통해 좋은 성과를 내는 것보다는 즐기면서 일하는 게 중요하다고 말한다. 하지만 일을 즐기면서 했어도 잘하지 못하면 처벌받고, 일을 좋아하지 않아도 좋은 성과를 냈으면 보상을 받는 게 현실이다. 그래서 많은 사람은 자기가 좋아하는 일을 하면서 성과도 내는 것을 사치라고 생각하는 것 같다. 이번에 소개할 책에서는 이런 생각이 완전히 틀렸음을 주장하고 있다.

  초고속 성장을 이뤄낸 우리나라에서는 아직도 끊임없이 쏟아지는 일을 최대한 빨리, 그리고 많이 처리하고 많은 성과를 내는 것이 중요하다는 과거의 논리가 아직도 유효할 것이라고 생각하는 사람이 많은 것 같다. 과거에는 세상이 복잡하지 않아서 주어진 계획을 잘 따르는 것만으로도 좋은 성과를 낼 수 있었다. 하지만 최근에는 세상이 빠르게 변화함과 동시에 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 증가하였고 단순히 정해진 계획을 수행하는 것뿐만 아니라 직원 개개인이 변화해가는 상황에 빠르게 적응하고 대처하는 능력이 중요해졌다. 따라서 이제는 성과를 냈으면 보상하고 그러지 못하면 처벌하는 방식으로는 좋은 성과를 내기 어렵다.

  책 <무엇이 성과를 이끄는가>는 일에 대한 성과를 '전술적 성과'와 '적응적 성과'로 나눈다. 전술적 성과는 계획을 잘 따르고 실천하는 능력을 통해 얻어진 성과로 좋은 결과를 내면 보상하고 그러지 못하는 처벌하는 식으로 성과를 높일 수 있다. 적응적 성과는 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 통해 얻어진 성과인데 좋은 결과를 내면 보상하고 그러지 못하면 처벌하는 방식만으로는 이런 성과를 낮출 수 있다.

  전술적 성과만으로는 복잡해진 현대 사회에 대응하기 어렵다. 최근에는 사회가 빠르게 변화하여 아무리 치밀하게 계획을 짜고 행동해도 예상치 못한 문제가 생기고 계획이 물거품이 되어 버리기 쉽다. 따라서 이제는 단순히 계획을 따르는 능력인 전술적 성과보다는 변화하는 상황에 적응하여 직원 개개인이 최선의 결과를 낼 수 있도록 돕는 적응적 성과가 더 중요해졌다. 직원이 전술적 성과를 위해 행동할지 적응적 성과를 위해 행동할지는 그들을 어떻게 동기 부여하느냐에 달려 있다. 이제부터 책 <무엇이 성과를 이끄는가>를 통해 효과적으로 직원을 동기 부여하는 법을 알아보자.

 

 

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동기를 측정하는 법: 총 동기 지수

  직원들이 자기 일에 얼마나 동기 부여되었는지 측정하는 법은 '총 동기 지수'이다. 직원이 일에 동기 부여되는 요인은 직접 동기 요인 세 가지와 간접 동기 요인 세 가지로 나뉘는데 총 동기 지수는 여섯 가지 동기 요인을 토대로 하나의 측정값을 매긴 것이다. 조직 내 직원들이 느끼는 직접 동기는 플러스 값으로 간접 동기는 마이너스 값으로 책정하는 방식이다.

  직접 동기 요인에는 즐거움, 의미, 성장이 있다. 이들은 행위와 직접적으로 연관되어 있고, 성과를 이끌어내는 데 결정적인 역할을 한다.

  즐거움은 단지 어떤 일을 좋아해서 그 일을 할 때 생긴다. 일 자체가 보상인 셈이다. 호기심과 실험은 즐거움 동기의 핵심이다. 업무에 대해 호기심을 느끼고 자기가 생각하는 것을 실행에 옮겨볼 수 있는 여건이 마련되어야 한다. 사람은 본질적으로 배움과 수용을 즐기기 때문에 이런 식으로 즐거움을 느낄 수 있다.

  의미는 우리가 어떤 행위를 함으로써 나온 결과를 가치 있게 여기기 때문에 그 행위를 할 때 발생한다. 업무 중에는 자신의 가치와 신념이 업무의 결과와 뜻이 같을 때 의미 동기를 느끼게 된다.

  성장이란 일을 통해 자기가 성장한다고 느끼는 것을 말한다.

  간접 동기 요인에는 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성이 있다. 이들은 업무와 직접적인 연관이 없으며 주로 성과에 악영향을 미친다.

  정서적 압박감은 실망, 죄의식, 수치심 등의 감정으로 인해 어떤 일을 해야 할 때 나타난다. 엄마를 실망시키지 않으려고 피아노 연습을 하는 경우, 자신의 자부심을 높이기 위해 남들이 부러워하는 직업을 유지하는 경우, 정서적 압박감 때문에 일하게 되는 경우가 이에 해당한다. 다른 사람이 어떻게 생각할지 걱정하다가 실제 주어진 일을 제대로 수행하지 못하는 경우도 정서적 압박감을 느끼는 경우에 해당하는데 사람들 앞에서 발표를 하는 데 두려움을 느끼거나 작가가 글을 쓰지 못하는 작가의 벽이 이런 경우이다.

  경제적 압박감은 보상을 받을 목적으로 움직이거나 처벌을 피할 목적으로 어떤 행동을 할 때 발생한다.

  타성은 그저 어제도 이 일을 했으니 오늘도 일을 하는 것이다. 일하는 이유가 타성 때문이라면 업무 자체와는 전혀 관계가 없기 때문에 동기가 있는지조차 확실히 말하기 어려운 상태이다.

  총 동기 지수는 조직 내 직원들이 느끼는 직접 동기는 플러스 값으로 간접 동기는 마이너스 값으로 책정하는 식으로 계산된다. 즐거움 동기는 의미 동기보다 2배, 의미 동기는 성장 동기보다 3배 영향력이 높은 것으로 평가하고 타성은 경제적 압박감보다 2배, 경제적 압박감은 정서적 압박감보다 3배 파괴적인 것으로 간주한다.

 

 

전술적 성과 VS 적응적 성과

  전술적 성과는 계획을 잘 따르고 실천하는 능력으로 전술적 성과만 필요한 경우에는 간접 동기가 성과를 높일 수 있다. 적응적 성과는 계획에서 벗어나 상황에 따라 다른 대처를 할 수 있는 능력으로 간접 동기가 이런 성과를 낮춘다.

  최근 사회는 빠르게 변화하고 있어서 계획을 따르고 수행하는 전술적 성과보다 정해진 계획에서 벗어나 유연하게 업무를 수행할 수 있는 적응적 성과가 중요해지고 있다. 하지만 아주 예외적인 상황이 아니라면 어떤 직무든 전술적 성과와 적응적 성과 두 가지 모두 필요하다. 총동기가 높은 직원은 두 가지 모두 다 수행할 수 있다.

  적응적 성과 행동을 완전히 멈출 정도로 총동기가 낮아졌을 때 발생하는 것이 '의도 상실 효과'이다. 옳은 일을 하고자 하는 동기가 완전히 상실된 상태를 의미한다. 성과를 내기 위해서가 아니라 To Do List의 항목들을 지워나가기 위해 업무를 수행하는 경우가 이에 해당한다. 또 영업 사원의 경우 분기별 세일즈 목표를 달성하는 데 상당한 압박감을 느끼면 그는 더 이상 동료를 돕지 않고 어려운 문제를 해결하기를 거부하며 상대하기 어려운 고객은 쉽게 포기하게 된다.

 

 

훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유

  총동기를 높이는 조직문화를 찾아보기 힘든 대표적인 이유는 '과실 편향성'때문이다 모든 일의 결과를 사람의 탓으로 돌리는 경향을 말한다. 최근 사회는 매우 복잡해졌기 때문에 어떤 일을 해도 한참 뒤에 결과가 나올 수도 있고 같은 일을 해도 운이 좋으면 좋은 성과를 내고 운이 나쁘면 안 좋은 성과를 낼 수 있다. 그런데 단순히 지금 당장 눈에 보이는 결과만을 보고 보상하거나 처벌하면 총동기가 낮아질 수 있다.

  과실 편향성을 해결하는 방법은 피드백을 주는 방식을 바꾸는 것이다. 이때는 'REAP방식'의 피드백을 활용하면 좋다. 이를 통해 우리는 상대방이 처음에는 선의가 있었다는 사실을 기억하고 자기 안에 내재된 과실 편향성에 대해 돌아볼 여유를 가질 수 있다. 예를 들어 "데이비드, 미팅 시간에 졸지 말고 의견 좀 내세요."라는 피드백은 과실 편향적이고 정서적 압박감을 준다. 대신 이렇게 말해보자. "데이비드 지난 미팅 시간에 집중하지 못한 듯하더군요. 그런 모습 때문에 당신이 팀을 돕는 데 일조하고 싶어 하지 않는다는 기분이 듭니다. 다음에는 좀 더 노력해주세요." 

  R은 Remember(기억하라)의 약자이다. 자신의 앞에 벌어진 일이 한 사람의 책임 때문이라는 생각이 들어 그를 비난하고 있다면 그 비난을 멈추고 긍정적으로 생각해보자.

  E는 Explane(설명하라)의 약자이다. 직원의 잘못을 따지기 전에 그가 왜 그런 행동을 하는지 그 이유를 다섯 가지 정도 생각해보자. 단, 직원 개개인의 잘못을 탓하지 않는 시나리오를 상상하는 게 좋다.

  A는 Ask(질문하라)의 약자이다. 직원에게 피드백을 할 때 자신이 생각한 직원의 좋은 의도에 대해 언급한 뒤 이유를 물어라. 예를 들어 이렇게 말해보자. "지난 미팅 때 무언가를 생각하는 것 같았어요. 데이비드가 어떤 생각을 했는지 공유해준다면 기쁘겠어요."

  P는 Plan(계획하라)의 약자이다. 문제가 생기면 처음부터 한 사람을 원인으로 지목하지 말고 함께 원인을 분석하고 해결 방안을 찾아라.

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  학생들이 진로를 정할 때 가장 많이 하는 고민 중 하나는 좋아하는 일을 해야 할지, 잘하는 일을 해야 할지일 것이다. 현실적으로 우리는 좋아하는 일을 해도 좋은 결과를 내지 못하면 처벌받고 좋아하지 않는 일을 해도 성과만 좋으면 보상받는다. 그래서 많은 사람은 좋아하는 일보다는 잘하는 일을 해야 할 것이라는 생각을 한다. 책 <무엇이 성과를 이끄는가>에서는 이런 생각이 틀렸음을 입증한다. 좋은 성과를 내는 조직은 직원들이 일에서 즐거움을 느끼고 의미를 찾고 성장할 수 있도록 도와 그들이 좋아하는 일을 하면서 성과도 낼 수 있도록 유도한다.

  최근 경제 불황이 지속되면서 많은 사람들이 빨리 많은 성과를 내는 것만을 중요시하고 있다. 이런 태도는 '과실 편향성'을 강화하고 '전술적 성과'에만 집중하게 만들 수 있다. 따라서 나는 이 책이 요즘 같은 시대에 굉장히 시의적절하다고 생각한다. 이 책의 내용은 경영자에게도 유용하지만 개인적인 목표를 수행하기 위해 자기 자신을 동기 부여하기에도 유용할 것이다.

  직원을 효과적으로 동기 부여하거나 개인적인 목표를 위해 자기 자신을 동기 부여하는 법을 알고 싶은 사람에게 책 <무엇이 성과를 이끄는가>을 추천한다.